兰春玉叶似剑:商业银行数字化转型的国际经验及启示

时间:2021-11-29 16:53:04 来源:互联网112作者:内蒙古自治区乌兰浩特市

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原标题:兰春玉 叶似剑:商业银行数字化转型的国际经验及启示

2008年国际金融危机后,在世界经济增速下滑、监管合规要求趋严、金融科技公司分流等多重压力下,各国银行业收入增长均出现明显下降,全球银行业净资产收益率连续十年低于10%。目前,数字化转型已成为拉动经济增长的重要引擎。为顺应数字化发展趋势,国际领先商业银行均已着手探索转型之路,为未来的发展奠定基础。

国际领先商业银行数字化转型经验

近年来,国际领先商业银行纷纷开始数字化转型。根据安永2018年的调查,全球85%左右的银行将数字化转型列为工作计划的重点,目前有超过20%的银行已开展包括大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的布局,并以此推进大规模数字化转型。国际领先商业银行数字化转型呈现出一定的共性,值得我国商业银行借鉴。

制定全行战略,全面推进业务转型

为了把握金融科技发展的历史机遇,国际领先商业银行大都制定了全行数字化转型战略,从技术创新、客户体验、展业渠道、生态圈建设等方面明确了数字化转型的方向和目标,积极应对数字化浪潮(见表1)。

表1 国际领先商业银行数字化转型战略

兰春玉叶似剑:商业银行数字化转型的国际经验及启示

资料来源:根据公司年报、官网等公开资料整理。

调整组织架构,注重协调发展

注重科技人才的引进和培养。比如,摩根大通在吸引和建立壮大优质技术人才团队方面采取了很多措施,包括不断引进高端技术专家、积极招聘技术人员、通过战投和并购方式吸引技术员工等。2020年,摩根大通全球约25万名员工中,技术人员超过5万名,约占员工总数的20%。近几年,摩根大通积极从科技公司和高校引入技术专家,包括Google人工智能产品总监Apoorv Saxena、雅虎设计部高级总裁Prashanthi Paty、卡内基梅隆大学机器学习系主任Manuela Veloso等,还聘请了大量拥有博士学位的顶尖研究人员。

构建高效反应的组织结构。为加强业务与技术的创新融合,国际领先商业银行注重打破部门壁垒、优化组织结构,抽调技术与业务等不同部门人员成立专门项目小组,打破项目、服务和业务关系管理等职能的隔阂,实现跨职能、跨部门合作。比如,荷兰国际集团设立跨条线联合作业的敏捷小队(scrum),从以服务请求为基础的单职能团队,变成以开发基础设施产品和服务为目标的跨职能工作小组。

完善创新激励机制。国际领先商业银行注重采用加速器、创新小组、创业竞赛等激励措施,积极鼓励员工进行金融科技创新,发现和培育有价值的金融科技创新项目,提出创造性的产品和服务方案。比如,高盛启动内部创新加速器计划,鼓励员工选择金融科技创新项目,为员工提供资金组建团队,实施创新方案。

加大资金融入,提升科技能力

加大数字化转型的资金投入。近年来,国际领先商业银行投入到数字化、移动服务、机器学习、大数据技术、数字银行、网络安全等技术领域的资金呈逐年增长态势。以摩根大通为例,2015~2020年,该银行的技术预算逐年增加,从92亿美元增长到105亿美元,占上一年营业收入的10%左右,占上一年净利润的40%左右。麦肯锡公司2018年对国际银行业的调查也显示,全球领先商业银行大力投资银行数字化转型,这些银行将税前利润的17%~20%用于数字化银行的改造和金融科技银行的布局。

通过内设机构或者对外合作的模式,积极布局金融科技。国际领先商业银行普遍通过自主或与外部公司合作等方式设立数字工厂、创新实验室、研发中心等组织形式,或者通过投资并购等方式布局金融科技领域。比如,汇丰银行与华为共同在中国成立创新科技实验室,探索云计算、物联网及5G网络等领域;与香港应用技术研究院在香港共同成立实验室,探索人工智能、机器学习解决方案;与艾伦图灵学院合作,运用数据科学分析英国的经济表现。此外,汇丰银行与新加坡金管局(MAS)、新加坡交易所以及多家银行合作发展区块链技术,推广跨地区贸易金融平台,协助欧洲中小企业简化贸易金融交易及管理。

优化研发体系,推动技术创新及其运用。国际领先商业银行参照互联网企业的敏捷开发经验,采取双速IT开发模式、研发运营一体化(DevOps)等新一代IT开发和治理模式,推进基础设施团队和应用工程师之间的灵活互动;探索系统上云,搭建技术平台,建立全行级中台技术能力,探索通过SaaS服务对外赋能。在此基础上,探索将人工智能、大数据、云计算、区块链等技术应用到各个业务场景。比如,将人工智能技术应用到信贷、信用分析、投资顾问等领域,将区块链技术应用到供应链融资、贸易融资、票据交易、资产管理和跨境支付等领域,将云计算技术应用到IT运维管理、开放性底层平台搭建等领域,将大数据技术应用到信用反欺诈、反洗钱、精准营销、客户画像等领域。

增强创新能力,提升服务水平

加强线上线下联动,拓宽服务渠道。国际领先商业银行重视移动端和线上投入建设,通过手机银行、网上银行、直销银行、数字借贷平台等线上方式,实现物理网点与线上服务相结合的全渠道运营,提供7×24小时在线服务,随时随地及时响应客户需求。比如,摩根大通通过Finn移动线上银行,为客户提供24小时在线的活期存款、定期存款、理财等服务。

推出个性化、场景化服务,满足多元化的需求。国际领先商业银行针对衣食住行、养老健康、医疗教育等民生领域开发金融业务,为多层次、多样化的全量客户群体提供更加契合其需求的金融产品和服务。

完善风险管理制度,积极应对金融科技带来的潜在风险

自身制定较为完善的风险管理政策和制度。面对金融科技带来的潜在风险,国际领先商业银行制定了较为完善的风险管理政策和制度。例如,汇丰银行建立内部的项目评估标准和准入机制,避免脱实向虚、盲目创新,确保成本效益平衡;针对金融科技风险设立了“三道防线”的风险管理体系——由IT安全部门对新系统进行安全测试,由风险管理部门对新技术进行风险评估,由审计部门定期对新技术的使用情况进行审查。

积极与金融监管当局合作。国际领先商业银行与金融监管当局保持密切沟通与合作,在风险可控、合规的环境下测试新的技术和商业模式,这样也有利于监管当局更好地了解金融科技的最新发展情况,为相关监管法规的制定奠定基础。例如,瑞士银行积极参加新加坡金管局监管沙盒项目,还与其共同成立了“设计思维及创新中心”(Center for Design Thinking & Innovation),主要研究电子身份认证、数据保护、大数据分析和客户体验等领域。

对我国商业银行数字化转型的启示

近年来,我国商业银行业也积极进行数字化转型。商业银行将金融科技纳入长期部署和规划,并通过加大金融科技方面的资金和人员投入、积极构建适应金融科技发展需要的组织架构、成立金融科技子公司、和大型科技公司加深合作等方式积极推动金融科技战略执行。就目前发展情况看,我国商业银行在金融科技方面的实力与国际领先商业银行相当,甚至在某些方面已实现超越;但有些方面仍与国际领先商业银行存在一定的差距,有待进一步提高。

加大资金投入。近年来,我国商业银行在IT建设领域投入了大量财力、人力,但与国际领先商业银行相比,资金投入占比仍较低。摩根大通、瑞士银行等国际领先商业银行每年投入IT建设的资金占其营业收入的10%左右,但我国大部分商业银行该比例不超过3%。比如,2018~2020年,招商银行每年科技投入金额分别为65.02亿元、93.61亿元和119.12亿元,占当年主营业务收入的2.78%、3.72%和4.45%;而摩根大通近三年的科技投入金额为422.63亿元、638.37亿元和671.97亿元,分别占当年主营业务收入的5.98%、8.51%和8.65%。无论从绝对金额还是主营业务收入占比上看,招商银行在科技领域的投入力度与摩根大通均存在较大差距。

加强人才引进。虽然我国六家大型银行和大部分股份制银行均成立了金融科技子公司,截至2020年底,我国已成立12家银行系的金融科技子公司,通过更加市场化的人才机制和管理体系优势吸引金融科技人才。但由于我国国企薪酬水平较低等因素,大量优秀的技术人员流向互联网公司。我国商业银行可积极发挥国企工作稳定以及城市户口落户优势,努力吸引有经验的“大龄”技术人员和年轻的科技人才,并完善相应的激励机制。

注重风险防范。近年来,我国金融科技高速发展,但金融科技监管框架还不完善。商业银行在传统金融监管制度的框架下,更大范围、更大程度地采用金融科技,容易产生一些风险。比如,机器学习的算法同质化可能加剧金融的顺周期性;H5、SDK、API等接口技术手段可能带来网络安全风险;未获得授权使用消费者的信息和数据可能侵犯个人隐私。我国监管机构应持续弥补监管制度“短板”;同时,商业银行也应该加强与监管部门的交流与沟通,一起将潜在风险消灭在萌芽之中。

作者单位:中国银保监会政策研究局

责任编辑:刘彪

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