高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观?

时间:2022-03-24 11:43:31 来源:互联网112作者:lyl

导读:本文是由lyl网友投稿,经过编辑发布关于"高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观?"的内容介绍。

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下,进行使命愿景价值观迭代共创,有助于高管团队重新凝神聚力。

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下,进行使命愿景价值观迭代共创,有助于高管团队重新凝神聚力。

过去5年,我作为陪练顾问,参与了一些客户企业使命愿景价值观的共创。

过程中,我常常会通过6个关键问题和2项重要提醒,帮助高管团队提高共创质量。

当然,这6个关键问题和2个重要提醒也有我个人经验的局限性和个人偏好,仅供读者参考。

关键问题1:使命,是否有点“非我莫属”的感觉?

使命,要回答“我们为什么存在”,说通俗点,即“我们怎么使用我们的命”。

不少使命描述,有“抄作业”之嫌,和同行其他公司高度雷同,让人都不想多看一眼。

就以地产企业为例,大多数的使命描述就是“美好”、“幸福”、“创造”、“建”、“筑”等词变着花样组合造句:

  • 让全球每个家庭生活更幸福

  • 创造都市新生活

  • 建筑城市美好生活

  • 建设幸福城市

  • 用心建筑精彩生活

  • ……

正所谓,好看的皮囊千篇一律,有趣的灵魂万里挑一。

在共创使命的时候,我一般会“PK”客户企业高管团队:你们的使命描述,是否有点“非我莫属”的感觉?

如果没有这种感觉,无法打动自己,如何感召他人?

这种“非我莫属”的感觉,可以源于企业独特的选择和竞争优势,也可以源于企业在社会中的责任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”。很多SaaS公司都会谈“创新科技”,但谈“行业智慧”的少。通过“行业智慧”去赋能客户企业,是这家公司的“非我莫属”。

一家少儿街舞教育公司的使命是“用爱与科技推动艺术教育的进步,正向影响孩子一生”。他们希望用“爱”而不是用“罚”这种竞技体育的训练方式,去教孩子跳街舞。他们希望通过“魔镜”游戏化智能设备和在线“云陪练”等科技手段赋能行业。“爱与科技”就是他们的“非我莫属”。

关键问题2:业务愿景之外,有没有组织愿景?

高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观?


愿景,要回答“我们向往的未来什么样”。愿景是对美好未来的向往。

胆大而清晰的愿景,富有挑战性的目标,可以为企业定义成功和胜利。

在共创愿景的时候,高管团队首先想到的都是“业务愿景”:世界五百强、行业领先、客户首选、市值千亿、规模第一、独角兽企业……

这些业务愿景的实质都是“做大”,确实能够给创始团队、投资人、部分高管带来高峰体验。但是与普通的中基层关系不大。尤其是新生代的中基层员工,不再会从“我是大公司的一员”中找到太多的自豪感。

除了业务愿景之外,还可以有“组织愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句话:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业;活102年。后两句就偏组织愿景。

少儿街舞教育公司的愿景:10年50城1000校,成为受人尊重的少儿教育机构,让有梦想的同路人一起精彩。最后一句就是组织愿景。

SaaS公司的愿景:成为最可信赖的CRM云厂商,客户、伙伴、员工的同行者!后一句就偏组织愿景。

一家美业公司的愿景有四句话:为美业人注入信念和希望;成为用户首选的美颜专家;打造美业精英终生事业平台;共创繁荣的千亿万店美业生态。第一句和第三句就是组织愿景。

想进一步了解组织愿景的读者可以阅读《房晟陶:你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”?》。

关键问题3:有没有一条“独特”的价值观?

价值观,要回答“最为相信和凭借什么”。真实而坚定的价值观,可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》中所写“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同”,公司的组织文化也一样,优秀公司的文化都差不多:客户至上、追求卓越、实事求是、以人为本、信任、协作……这些都是很多公司价值观的高频词语。

即便如此,很多公司依然可以找到一条自己“独特”的价值观,从而和其他公司有所不同。

少儿街舞教育公司,有一条价值观是“唤醒、激发、鼓舞”,这条价值观体现了他们的独特的教育理念,同时也体现了他们对待同事成长的态度。

虽然现在很多互联网企业都讲“拥抱变化”,但当年,阿里这条价值观还是很有独特性。“拥抱变化”是阿里独特的DNA,体现了阿里为适应环境和竞争变化,主动调适的态度和决心。

有时候,不一定能找到那条本质上很独特的价值观,也要致力于让文字表达有自己的“特色”。同样是表达“客户导向”之类的意思,少儿街舞教育公司相关价值观是“学员是我们的尊严”,SaaS公司相关价值观是“用客户的成功定义我们的成功”。

关键问题4:有没有一条“促进进化”的价值观?

在共创价值观的时候,我会“PK”高管团队:有没有一条“促进进化”的价值观,让公司不断自我挑战,勇于革自己的命,持续赢得一个个阶段性的胜利,不断迭代升级。

华为的“坚持自我批判”,让华为时刻保持自我对话,保持清醒,从而不迷失,躲过一个个暗礁险滩,持续向前。

阿里的“拥抱变化”,让阿里时刻应对外部环境的变化,心怀敬畏和谦卑,保持调适,不因循守旧,改变自己,创造变化,从而不断在新的竞争环境中取得胜利。

龙湖的“追求卓越”,让龙湖对现状永怀积极健康的不满,被事业心和使命感召唤,保持追求长期可持续成功的精神状态,依靠人也依靠制度来接近卓越。

关键问题5:有多少条是“真实”的价值观?

共创价值观时,稍不注意,就容易基于远大的理想抱负,创出了不少想要拥有,但实际还没有普遍认同/践行的价值观,我们称之为“理想价值观”。

我们不是反对“理想价值观”,追求总是要鼓励的,理想总是要有的。但是,我们反对“理想价值观”占比太高。

一般而言,我会建议企业的价值观中,有七成左右是已经做到的价值观,有三成左右可以是还没做到的但是想拥有的“理想价值观”。否则,“理想价值观”比重过高,就让价值观失去“真实”性,沦为文字游戏,容易变成高层的一厢情愿,其他人的逢场作戏。

如果想要一个“理想价值观”,核心领导者最好先身体力行实践一段。一方面自己实际体会一下这个价值观的利弊,以及所要带来的调整、所要面临的阻力。另一方面,让公司里的人员“看到”,你是认真的。

实践了一段之后,如果确信这就是公司所需要的,再把它作为“理想价值观”写进去。之后动作还不能停,还需要持续地努力把这个“理想价值观”夯实成为“真实价值观”。

当然,绝对不要有那种“说谎式价值观”:墙上嘴上是那么说,但实际行为上反着做。这种“说谎式价值观”比“理想价值观”更危险。

关键问题6:这些价值观能否帮我们“赢”?

不少企业价值观的出发点只是为了内部和谐,是为了让组织成员更好的气味相投,很好的相处。正所谓是“物以类聚,人以群分”。

还有一些人把价值观理解为“道德要求”、“红线”、“高压线”。

这些理解都不能说是错,但是非常地不全面。

这么做,就很容易把价值观变成了“道德审美”、“人才审美”。

价值观不仅仅是创始人/核心领导人/高管团队成员个人价值观的外化,还应该是外部关键相关方(比如客户)的价值需求的内化。

一套价值观的组合,必须回答一个问题:这些价值观是否能帮助、指导我们长期地“赢”?

没有对所从事的事业、竞争形势的深刻理解,一个高管团队是不可能共创出有竞争力的价值观的。比如有个SaaS企业的一条价值观是“Speed or Precision”(速度或精确),这里面的or/或,真正反映了高管团队对于行业、竞争的理解。

再比如,“客户成功”是绝大多数To B型公司的必备价值观。但是,这个价值观对于To C型企业来说,就是不合适的。

除了上述6个关键问题之外,为了更好的共创,我们一般还会给客户企业高管团队2个重要的提醒。

重要提醒1:使命愿景价值观不是文化的全部

不少人对企业文化的理解就是“使命愿景价值观”。塑造文化的方式,就是不断的使命愿景价值观宣导,再加上仪式、符号、英雄故事。或者再“高级”点,来个价值观考核。

实际上,塑造文化的方式不只有这些,还可以通过经营管理原则、关键流程/机制/系统、人才能力标准等进行塑造。有兴趣的读者可以阅读《如何塑造文化?绝大部分公司都忽视了中三路》。

这样就可以通过结构的丰富性,帮助企业结合阶段性痛点问题,形成理念共识。

比如,有些企业在建立总部/中台时,总部/中台不断的推出制度/政策/指引,让一线苦不堪言。然而,建立流程/机制/系统是企业规模化发展的必经之路,流程/机制/系统建设一定会涉及制度/政策/指引的推行。对于这个阶段性的矛盾,高管团队可以共识一些“经营管理原则”:

  • 组织的活力是流程、系统、机制好坏与否的重要衡量标准。

  • 流程、系统、机制目的是激发员工,而不是控制员工。

  • 让听见炮火的人参与制定,基于一线频繁发生的工作场景提炼的流程、系统、机制才有生命力。

  • 每个流程、系统、机制发布后,都要做必要的沟通、宣讲和答疑。

  • 反对不考虑执行难度和落地成本的流程、系统、机制。

  • 当其不能落地时,首先反思体系设计问题,再反思执行问题。

  • ……

再如,处于战略转型关键阶段的企业,创始人一般都很焦虑,在外面不断学习,回去就调整组织。而公司内的职能高管往往对这种“折腾”颇为抗拒。对于这个张力,高管团队可以共识“与创始人同频”这项高层人员能力标准/领导力原则:

  • 情怀同频—理解创始人的事业情怀、追求、焦虑和孤独。

  • 思维同频—理解创始人的视野、格局和胸怀。

  • 创新同频—把握创始人的变与不变。

  • 战略同频—帮助创始人创造性的快速落地执行。

  • 管理同频—不做创始人和中层之间的夹心层。

重要提醒2:理性目标之外,不要忽略感性目的

高管团队共创使命愿景价值观时,我偶尔会邂逅“理工科直男型的解题思路”:

  • 能否提前布置作业,让高管各自写好一版使命愿景价值观;

  • 能否现场直接投票,以票数决定新版的使命愿景价值观;

  • 可否由人力资源部出一版方案,现场由高管投票表决;

  • 不需要这么长的共创时间,两小时就能搞定;

  • ……

这种“理工科直男型解题思路” 过于强调理性,片面追求效率,最终无法保证共创共识效果。

产生使命愿景价值观描述文字这件事,必须还要有感性目的。比如:

  • 提升高管的文化敏锐度和领导力;

  • 帮助高管团队新成员(外招或内部晋升)融入;

  • 促进高管团队成员之间的深度连接;

  • 共享基本假设,统一方向和思想;

  • ……

兼顾理性目标和感性目的,才是一场完整的使命愿景价值观共创。

最后总结一下,高管团队共创使命愿景价值观,6大关键问题和2个重要提醒:

问题1:使命,是否有点“非我莫属”的感觉?

问题2:业务愿景之外,有没有组织愿景?

问题3:有没有一条“独特”的价值观?

问题4:有没有一条“促进进化”的价值观?

问题5:有多少条是“真实”的价值观?

问题6:这些价值观能否帮我们“赢”?

提醒1:使命愿景价值观不是文化的全部

提醒2:理性目标之外,不要忽略感性目的


猜你喜欢

暴跌97%,“中国女首富”成韭菜

90后清华学霸,开了个宜家范儿家居建材超市,一年要卖14亿

开燃油车加不起油,买电动车碰到涨价,这届车主有多难?

本文网址:http://kchuangw.com/xinwen/1400.html

声明:本站原创/投稿文章所有权归中国科创网所有,转载务必注明来源;文章仅代表原作者观点,不代表中国科创网立场;如有侵权、违规,可直接反馈本站,我们将会作删除处理。

热门标签