给食堂“送菜”,年销售百亿,高瓴红杉低调押注丨专访彩食鲜CEO李建波

时间:2022-03-22 13:51:34 来源:互联网112作者:lyl

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2020年底,永辉超市曾公告,彩食鲜以投后75亿元估值完成新一轮10亿元融资。2021年,彩食鲜销售规模达到百亿元。

给食堂“送菜”,年销售百亿,高瓴红杉低调押注丨专访彩食鲜CEO李建波

作者丨房煜

编辑丨及轶嵘

图源丨受访者

2020年初,曾经担任永辉超市总裁的李建波回归永辉,出任永辉彩食鲜CEO。这是一个充满挑战的时刻。从这一年开始,新冠疫情开始影响到千千万万人的生活,改变了很多人的消费习惯,也影响了很多行业,至今也没有结束。

在所有被冲击的行业中,餐饮是受到影响比较严重的一个。也是这一年,李建波做了彩食鲜成立以来最重要的战略抉择,提出以企事业单位为核心客户,专注为他们提供一站式食材解决方案。

这意味着,彩食鲜把主战场锁定在“政府企事业单位食材配送”这一具有万亿级规模的赛道,而不是“社会化餐饮配送”这一同样万亿级的赛道。本来,同时站在两个万亿级市场,是一件“幸福”的事情,但是李建波一上来,令旗一挥,几乎放弃了一半的战场。

似乎,李建波是站在前人的肩膀上做这一决策。在李建波回来之前,2018年,高瓴、红杉两大顶流投资机构分别投资彩食鲜。2019年,彩食鲜销售收入超过50亿元。不过故事的真实一面是,2015年永辉超市决定开辟零售生鲜之外的第二战场时,李建波就是核心决策者之一,并且为此去韩国、日本进行过考察。

不知道那些专注社会化餐饮配送的企业,会不会庆幸从此少了一个强劲的对手?此时的彩食鲜,已经是一家水面下的独角兽。2020年底,永辉超市曾公告,彩食鲜以投后75亿元估值完成新一轮10亿元融资,腾讯、永辉超市、中金等参与,腾讯、永辉分别投资3亿元、1.5亿元,投后分别持有彩食鲜4.00%、32.33%的股权。2021年,彩食鲜销售规模达到百亿元。

加盟永辉之前,李建波在IBM中国有限公司担任高管,是零售业不多见的有零售和IT咨询双重背景的高管。担任永辉超市总裁时, 李建波说他每当站在门店,与大爷大妈们聊天,看着自家的商品买进卖出,就会感到生活“无比真实”。但二次回归永辉,他又选择了一个与超市场景不同、也是多年前自己种下的“种子战场”,努力打造一个有科技含量的生鲜B2B的一站式解决方案提供商。

彼时,市场上还无成熟到足以说服市场主流的解决方案。虽然在大洋彼岸,西斯科(Sysco)已经和它的美国老乡Costco,并存成为中国商业两大偶像级的存在。

无数创业者投资人希望复制西斯科(Sysco)的神话。但是中国的市场永远是不同的。在彩食鲜,为了解决生鲜食材非标准化的问题,李建波着力打造商品标准化的一品一码。“一品一码”被细化到每份菜,每条鱼的每个商品。这意味着,背后是数字化体系支撑下细颗粒度的生鲜运营。比较典型的例子是,一条鲜鱼,去内脏,及去内脏后叠加加工费后,会至少有3个码匹配。

生鲜食材的履约配送是另一大痛点。在社会化餐饮行业,很多业主是开着小车随机性自主采购。而如果要建立要给一个能够覆盖全国市场、囊括中餐的多样化食材(SKU数以万计)、同时还能有高标准的食品安全的体系,操盘者必须要有大手笔投入。同时,操盘者和其团队,还要具备生鲜行业充分的认知和know-how积累和实操经验。这和很多C端用户习惯使用的电商物流体系差异巨大。

李建波还曾经是P&G(宝洁)物流部经理,他的这些复合的从业经历,可以帮助彩食鲜为市场提供一种独立而且完整的解决方案。彩食鲜广泛采用“厂仓”的模式,在全国20个省(市)建立了32个高标准的厂仓,既有仓库,也有加工车间,把农产品的流通、初级加工和深加工统一起来。在这里,通过订单农业从基地直采而来的农产品通过分拣,会按照客户需求,被加工成统一规格,身披着追溯码,再奔向不同城市的餐桌。

给食堂“送菜”,年销售百亿,高瓴红杉低调押注丨专访彩食鲜CEO李建波

截至目前,彩食鲜经营着上万支SKU ,商品范围早已不止于生鲜,从蔬果、肉禽、冻品、水产、米面油、南北干货、到休闲食品、酒类、西式食材、洗涤用品、福利用品等,可以给企业提供多套餐的职工福利。

当下生鲜食材领域最火爆的预制菜,其实也是彩食鲜的产品线之一。彩食鲜的工厂可以提供的商品包括调理品和净菜类。调制品包括腌制牛排,大刀腰片;净菜类是指不仅经过切丝、切片、切块,而且经过食品级的消毒清洗,还可以做真空包装,消费者买回家可以直接下锅的食材。彩食鲜还打造了两个垂直品类,一个是酒类,一个是西式食材。李建波对《创业邦》表示,这两个品类是差异化的切入点。

从投入角度,有人担心过,彩食鲜是否值得为蔬菜水果们投资建设造价不菲的现代化工厂车间,但李建波相信,即使在TOB行业也是“由奢入俭难”。有同事告诉他,在某地的一个县级市,居然已经出现了类似彩食鲜标准的现代化加工车间,他的第一反应不是竞争对手多了,而是“太好了,彩食鲜的标准成为了行业标准”。

竞争无处不在,彩食鲜在行业内名气不小,有对手开两三倍的薪水挖他手下的人,而他会和将要离开的同事谈“价值观”。他总相信,无论企业和个人,只有提供真正的价值,才是长久生存之道。

最近,彩食鲜CEO李建波接受《创业邦》专访,谈及了他对生鲜B2B这个低调但是市场广阔的万亿赛道的看法和实战心得。

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对话李建波

创业邦:您2015年就是永辉超市的总裁,中间离开一段时间,2020年回归出任彩食鲜的总裁,这期间有着怎样的考虑?彩食鲜在永辉的版图里占据什么位置?

李建波:2015年我还在永辉的时候去考察了韩国、日本的农业。当时永辉有一个非常明确的方向,就是我们要做一个toB的业务板块,这主要是契合了两个大的趋势:第一个是阳光采购。早些年开始的各种透明化工作,给阳光采购提供了非常好的契机。第二个是食品安全。社会上几乎每隔一段时间就会出现大的食安事件,所以当时我们非常核心的一个诉求就是去契合食品安全的大趋势。这就是彩食鲜的起源。

2019年之前,彩食鲜更多的是在内部慢慢孵化,包括帮永辉在供应链方面去做一些更标准化的C端商品。一直到2019年,从资本方到永辉方都觉得这是一个非常好的事情,它完全可以独立发展。当时永辉、高瓴、红杉一起成立的一个合作公司已经运行了3年,在客户方向、组织方向、行业运营特点、供应链方向、团队方向等方面,我们都做过很多的探索和模式创新。

创业邦:生鲜食材B2B这个大市场整体情况是怎样的,它和TO C有什么不同?

李建波:我们把这个市场分成两个平行的赛道:第一类是社会化餐饮,比如说一些小型、中小型的餐饮、夫妻店、一些大型连锁商超。第二类是企事业单位,比如政府机关、事业单位、部队、学校、医院、金融、能源、制造型企业等等。两个赛道每一个都是万亿级的市场。

所以从彩食鲜的定位来看,我们从2020年开始就有了比较清晰的界定,以企事业单位赛道为主。

生鲜B2B这个行业是有一些特点的:首先它是不用跑模型验证的,因为已经有太多的公司在做这件事了,这也证明了它肯定是一个盈利的行业,也就是说,从商业正确性来看,它是成立的。

第二,它是一个非常有社会意义的行业。这个行业需要有一些可以把整个行业基础架构水平、食安水平往上拉的领头企业。我们在几乎每一次会议上都在谈食品安全、交易效率、阳光采购,这是因为我们做的不是生意,而是事业。我们欢迎竞争,欢迎有和彩食鲜同样追求、同样规模的企业,一起把整个行业的标准往上提。

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创业邦:社会化餐饮市场很大。但是2020年以后,彩食鲜就集中主要精力在做企事业单位赛道。回看的话,也是一个比较大的战略十字路口,为什么几乎放弃了社会化餐饮?或者说如果没有疫情,还会选择这个战略吗?

李建波:2020年我们调整了客户方向。在公司刚独立的时候,我们也做了很多社会化餐饮的业务,但经过疫情和许多综合因素的考量,我们决定调整方向。

2015年我们公司成立的初心是阳光采购和食品安全。

背后的逻辑是:大B业务是合同制、预算制,是长周期的、稳定的、可预测的。它不可能今天有100人吃饭,明天变成10000人吃饭,或者说今天你要20斤土豆,明天不可能要一吨。所以它的发展逻辑非常清晰,可控性很强。如果是做C端、小B端,这些公司追求利润最大,忠诚度更低,单量小,但需要的品类杂。

所以在2020年,我们回过头来抓了三件事情。

第一,客户方向调整。2020年我们基本上整体转向大客户,客户不同,打法也不一样,地推式打法与顾问式打法就完全不同。

第二,围绕履约所产生的费用管控、人力费用、配送费用,调整压缩费用结构。

第三,把重心同步放在团队上。2020年因为改变赛道,人员波动比较大,在这一年,我最大的收获就是团队,我们拥有了非常关键的团队凝聚力、基本战斗力。

给食堂“送菜”,年销售百亿,高瓴红杉低调押注丨专访彩食鲜CEO李建波

面对企事业单位,从产品来看,我们是覆盖全品类的。从蔬果、肉禽、冻品、水产、米面油、南北干货、休闲食品、酒类、西式食材到洗涤用品、福利用品,我们拥有超过3万个SKU。

做大B公司也有挑战,它是走账期的,而小公司没有账期,是现金生意。所以我们在能力建设方面要做好周转率、资金的管控,要平衡应收和应付。

创业邦:从生鲜的角度看,无论做C端还是B端,核心的问题还是以标准化为前提的规模化,那么TO B模式有更好的解决方案吗?

李建波:我们在做商品标准化。商品标准化最终是要实现一品一码,但农产品本身是非标准化的,我们要学会如何针对不同客户的支付能力来制定它,因为任何东西都有一级品、二级品、三级品,而过去的农产品没有这种精细化的思维,在行业的交易过程中,也没有标准化概念。

目前在韩国、日本都实行了标准件,现在我们的电商也已经是标准件了。如果说这个客户要3斤青菜,那个客户要3.5斤,另一个客户要5.5斤,这在整个交易过程中,就会带来极低的交易效率。

过去我们没有一品一码,没有商品精细化分类,也没有用户认知。所以现在实行一品一码,是解决分级的问题。

创业邦:生鲜食材另一个难点在于需要一个复杂的多温层的履约体系,彩食鲜是怎么做的?

李建波:一方面是通过科技的手段。中国食堂的食材需求种类多,比西餐复杂,所以每一个订单所需的SKU量较大,拣配复杂度高。

我们通过数字化工具帮助仓库人员提高人效,分拣操作人员不用管具体要拣哪些货品,只需跟着系统指令走,系统会告诉你去什么地方拣,拣多少,然后放在哪。跟着操作就行了,不需要太动脑筋,因为一动脑筋就没时间了。

另一个需要基于行业认知的积累。

生鲜的流通其实很难,仓库里巨量的SKU,听起来就头疼。但这在本质上其实是要懂商品,比如说要知道什么产地的西红柿最好,它的周期、成本如何。至于说是先建一个中央仓然后再做前置仓,还是建一个中央仓后直接去门店,还是从中央仓直接去客户,这都是面向不同客户、不同业务链条的一种设计。

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创业邦:谈及生鲜食材的B2B,就不能不提西斯科(Sysco),很多人有这样的观点,因为中国的国情、包括饮食和西方不同,想复制一个西斯科还是比较困难的?彩食鲜怎么看这个问题?

李建波:关键是,SYSCO的客户是谁?产品是什么?竞争力在哪儿?

第一,它是食品解决方案服务商,基于这个基础,前端如何呈现就不是本质问题。

第二,它是一个全国性、自营性的公司,不是加盟的,并且是通过顾问式的销售去开发大B端的客户,它的客户方向是连锁餐饮,不是小、散餐饮。

SYSCO经营50年了还在增长。即使在疫情后美国的供应链受到很大影响,但它的生意依然很好,因为它已经成为基础设施了。在美国,这类公司一年大概有将近600亿美金的营业额。

有人说西餐简单,但西餐也有40万个SKU,这里边有墨西哥菜、意大利菜、法国菜......品类繁杂,对SKU的管理能力要求也很高。全国性的直营公司、社会的基础架构、产品的研发能力、顾问式的销售(长期跟客户保持沟通)以及强大的解决方案能力,我认为这个是它的核心。

创业邦:半成品预制菜现在特别热,将来有可能成为一个较大的新业务,可以谈谈这一块吗?

李建波:彩食鲜有可能会成为独立板块的业务。预制菜是我们本身能力之一,这里边包括我们的研发能力、生产能力、渠道能力。预制菜现在有几种不同的形态,有拆袋即食的,也有拆袋即烹饪的,从形态来看,我们现在更多的是拆袋即烹饪。

预制菜现在主要有做面食、做蔬菜、做肉品这几大品类的。我们现在做的更多是蔬菜和肉品。

其实彩食鲜预制菜过去是散打状态,有很多的单品。但现在我们已经走向系统化。第一它是家庭消费,是回到家庭厨房的场景,就跟我们做团餐的场景不太一致。我和好多人聊过预制菜的缺点是什么,这个缺点就是一旦卖不掉,损耗很大。因为它有周期,一般24小时卖不掉就很麻烦。所以当这个消费趋势出现,可能会导致整个生鲜供应链的周转加速。

另外,餐饮行业我只做大单品,比如说彩食鲜的牛肝片,是专门针对川式火锅研发的。所以我认为预制菜B端的市场一定会存在,这不是纯C端的市场。


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创业邦:从竞争层面看,其实互联网企业现在也在从消费互联网逐步渗透到产业互联网,很喜欢从实体行业挖人,你会怎么应对?

李建波:我们过去一直担心,谁谁谁会不会进到这个赛场。怕什么?你要坚信你自己,坚信自己做出来的东西,坚信自己做出来的价值,而不是因为别人进来你的价值就不存在了。

过去我们也面临过很多挑战,我们的团队被别人以两倍、三倍的薪资挖走。基本上从2012年到现在的10年里,各路资本、各路玩家在生鲜C端赛道拼搏,但到现在还没有一个真正发展起来,太难了。当然,这个模式一定是成立的,但是玩法对不对?

所以我们有些同事走的时候,我就和他说,别人给你两倍的工资,但你的社会价值是不是已经到这个位置了,千万不要认为这是你的社会价值给你匹配的,半年之后,当这个项目停了的时候,你下不去了,可能整个心态也会发生变化,就没法再找到下一个工作。所以我认为这会影响很多人。

创业邦:这两年市场变化很大,还有疫情的因素,你们有没有碰到过一些比较困难和挑战的事?

李建波:其实从2020年~2021年的大环境,大家应该都接受教训了。过去很多创业者会抓热点。我不止一次讲过,过去有两个词影响了中国很多的人,一个叫唯快不破,一个叫赢者通吃,它是一个流量概念。

从我自己的角度来看,B2B这个赛道太大了。一万亿市场,彩食鲜即使用5~10年的时间,做到1000亿,但那个时候,这个市场可能已经变成2万亿了,你也才占了5个点左右。中国的每一个省都是欧洲的一个国家,这个市场这么大,但我们首先要回到生意的本质,当一个企业快速发展的时候,你要想想你的人才体系、流程制度建设、风险管控能力、团队能不能跟得上。

因此回过头来,从彩食鲜的角度,我们首先还是要回到企业的根本,也就是你的生意模式要能跑得通,不能持续大幅亏损,不能不增长。所以我们2020年7月份就定了——我们要维持高速增长。当然,100%是高速增长,50%也算高速增长,在今天这个市场环境,彩食鲜已经拥有快到百亿的体量,我们还能增长50%,这就是高速增长。


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